Non si può capire l’impresa se non si analizza la famiglia
ed essa muta simbioticamente al variare dell’impresa e viceversa.
Sono le relazioni reciproche dei familiari e gli scambi intergenerazionali il punto di osservazione, non i singoli membri della famiglia.
L'impresa familiare
La creazione dell’impresa familiare è il risultato di due sottosistemi che co-evolvono:
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la famiglia e
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l’impresa.
E’ la ricostruzione delle relazioni simbiotiche tra questi due organismi sotto osservazione che crea una specie diversa che è l’impresa familiare.
I due sottosistemi co-evolvono quando entrambi hanno imparato a gestire dinamicamente la loro opposta tensione nei confronti del tema dell’apertura/chiusura
(con l’ambiente) per trovare forme di equilibrio nella crescita che comportino vantaggi per entrambi i sottosistemi.
STRUMENTI E METODI
IL NOSTRO MODELLO DI CONSULENZA ORGANIZZATIVA
FINALIZZATA A SUPPORTARE LA TRANSIZIONE GENERAZIONALE
Gli aspetti critici del governo del trasferimento d’impresa relativamente alla nostra modalità di intervento sono ispirati ad alcuni dei seguenti Fattori Critici di Successo:
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Soluzioni altamente personalizzate ed interventi multidimensionali ed interdisciplinari guidati da una supervisione del gruppo di lavoro costante.
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Comprendere l’effettiva natura della domanda di intervento.
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Valutazione in fase post analisi, delle prospettiva di sviluppo estrategie adeguate e coerenti dell’impresa.
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Comprendere se c’è la disponibilità e l’intenzione della famiglia –proprietà di intraprendere un viaggio verso la elaborazione e condivisione dei valori di fondo, degli obiettivi, delle strategie, delle differenziazioni personali, etc. e la successiva formalizzazione in regole concrete per difendersi da patti astratti (i veri fattori di successo).
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Comprendere se c’è la disponibilità a riconoscere l’esistenza di una “dimensione nascosta”, inconscia, una “organizzazione nella mente” della quale tener conto.
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Valutare la disponibilità dei famigliari ad affrontare eventuali iniquità o svalutazioni, reali o percepite, nella storia della famiglia (conflitto come opportunità di crescita).
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Promuovere la promozione della competenza a pensare, intesa come occasione per far assumere a chi pone la domanda una committenza sul pensiero, una consapevolezza dei modelli culturali con i quali viene dotato di senso il contesto condiviso ed una loro possibile revisione orientata al raggiungimento di obiettivi di sviluppo.
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Apertura all’ascolto, disponibilità al confronto ed alla mediazione.
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Consapevolezza del bisogno e desiderio di affrontare i problemi dell’impresa per aumentare il livello di salute e benessere individuale ed organizzativo e poter “liberare” le risorse intrappolate/imprigionate e sviluppare le potenzialità generative.
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Comportamento leale e trasparente in tutte le fasi del processo.
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Attenzionare in modo strategico i membri del top, in modo particolare i Senior ed i leader (succeduto e successore): hanno il potere.
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Valutare l’esistenza di una o più figure Junior e comprendere le dinamiche di vincolo esistenti nei vari sistemi coinvolti.
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Riconoscere l’importanza del contributo femminile - mediatrici oimprenditrici - può essere molto prezioso.
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Valutare l’esistenza di operare un intervento di continuità attraverso la discontinuità (coraggio di cambiare).
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Predisporre strumenti e setting diversi per operare anche con il counseling o il coaching individuale e gruppale.
Nel corso dell’intervento, è importante definire un “nuovo” Patto ed anche le modalità di divisione e separazione, qualora l’accordo non funzionasse. Creare dei Comitati, in cui per un periodo transitorio (di 1 - 2 anni) coinvolgere consulenti con specifiche competenze in qualità di supervisori.
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Effettuare una consulenza organizzativa finalizzata a supportare la transizione generazionale ed il passaggio della leadership nelle PMI a conduzione familiare secondo la nostra modalità implica mettere in campo più modi di analisi ovvero implica indagare gli elementi “oggettivi” e quelli “soggettivi” delle organizzazioni, implica osservare alle diverse dimensioni dell’organizzazione.
Implica l’osservazione e la comprensione di come l’istituzione e l’organizzazione, in quanto organismo vivente, apprende e di come coglie ed interiorizza l’interdipendenza costante tra i “campi della persona” e i “campi dell’ambiente”, alimentando le fantasie ed i vissuti razionali ed irrazionali degli “abitanti”.
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Occorre tener conto della struttura organizzativa, dei modelli di organizzazione del lavoro, dei sistemi di gestione e sviluppo delle persone, e di dimensioni “soft” dell’organizzazione come, i valori e la cultura organizzativa, gli orientamenti, gli atteggiamenti e le competenze degli individui-persone che abitano quella specifica organizzazione.
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Gli strumenti e le metodologie utilizzate sono perlopiù riferibili all’analisi qualitativa ed in particolare agli approcci etnografici.
Fra questi richiamiamo l’attenzione su:
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L’osservazione partecipante e l’osservazione Istituzionale.
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Rispetto alla più nota Osservazione Partecipante, l’Osservazione Istituzionale è un metodo ideato per comprendere i processi relazionali, le situazioni lavorative e le culture istituzionali nei loro aspetti meno visibili, perché prevalentemente inconsci, trascurati o semplicemente occultati. Il metodo di osservazione istituzionale in effetti integra l'impiego della lente psicodinamica con una lettura del contesto di tipo sistemico e/o etnografico, collocando le evidenze dei comportamenti individuali osservabili a ridosso delle risonanze emozionali dell'osservatore e interpretandoli come "funzioni" del gruppo o del sistema e come derivati degli assunti impliciti dell'istituzione e della sua cultura sommersa.
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Gli obiettivi dell'osservazione istituzionale possono essere così sintetizzati:
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osservare senza preconcetti e costruire ipotesi sul funzionamento di un'organizzazione;
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mantenersi nel ruolo di osservatore nonostante le pressioni ad abbandonarlo o ad alterarlo;
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stare a contatto con le proprie sensazioni ed emozioni personali per cercare di capire in che misura rappresentino risposte (controtransferali) dell'osservatore ai processi istituzionali a cui è stato esposto.
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Questi i tre punti, cruciali nel lavoro consulenziale per questo
aspetto specifico.​
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Brainstorming.
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L’intervista discorsiva.
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Colloqui clinici.
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Interventi di coaching e/o di counseling individuale e di gruppo.
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Intervista a testimoni privilegiati.
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I focus group.
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I family group.
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Gruppi di discussione.
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Utilizzo di letture, casi, autocasi e filmati.
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Giochi di ruolo.
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Analisi della documentazione istituzionale (atti societari) nonché di un campionamento delle comunicazioni interne e pubblicitarie.
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Analisi della dimensione funzionale (tutti gli aspetti legati al funzionamento dell’organizzazione, i flussi, i processi, le funzioni, i ruoli, etc)
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Analisi della dimensione strategco – strutturale.
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Sociogramma.
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Psicodramma psicoanalitico.
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Etc.
A scopo puramente indicativo riportiamo un elenco di attività eseguite durante un intervento di consulenza organizzativa finalizzata a supportare la transizione generazionale ed il passaggio della leadership in una impresa familiare, in cui abbiamo utilizzato il modello dell’Analisi Organizzativa Multidimensionale Integrata (ispirata all'AOM di D.Francescato, 2002), cui abbiamo aggiunto il termine “Integrata”, per includere le varianti apportate sulla base della nostra esperienza in interventi con le piccole e medie imprese. Imprese, con struttura organizzativa “semplice” ed a conduzione strettamente personale, dove prevale la presenza di organi di governo informali e non strutturati.
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Per visionare l'esemplificazione di un intervento
di passaggio generazionale in PMi a conduzione
familiare prego clicca qui.
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Per richiedere ulteriori informazioni, gratuite, compila il “modulo per la richiesta di informazioni” oppure “scrivici”.
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* COMPETENZA ORGANIZZATIVA: la capacità di una persona di "[...]pensare alla propria esperienza vissuta, di leggere, di capire il contesto in cui si trova e collocarsi utilmente, realisticamente al suo interno [...]” (Carli R., Paniccia R. M., 1999).
